Depot des memoires - L'encadrement de la masse salariale des équipes professionnelles, une proposition dans la quête d'équilibre compétitif et financier du cyclisme sur route masculin

Le 29 juin 2024, l’équipe qui se dénommait encore Bora–hansgrohe une semaine auparavant sillonnait les routes toscanes avec un nouveau maillot noir horné de deux taureaux se faisant face. Le sponsor Red Bull est officiellement devenu co-partenaire principal de la formation allemande lors de la première étape du Tour de France, posant les possibles bases d’un futur géant d’un peloton masculin déjà dominé par quelques grosses structures qui avalent leurs concurrents tout au long de l’année. L’investissement d’un tel sponsor avec des ambitions affichées de grands résultats rapidement ne fait pas l’ombre d’un doute sur les conséquences en matière de résultats sur les compétitions. Compte tenu de la structure actuelle du modèle économique du cyclisme qui est dépendant du financement des partenaires, constituant la presque totalité des revenus des équipes, leur poids financier est un déterminant des performances des équipes, risquant de casser l’équilibre du championnat, son marché et son intérêt. Sur les dix dernières années, la corrélation entre budgets et résultats s’est accentuée, laissant planer des risques sur la discipline dans son ensemble. La fédération internationale s’est saisie de la problématique en impliquant l’ensemble des parties prenantes pour trouver une solution et contrecarrer cette tendance alors que le WorldTour n’était pas encadré financièrement. Souhaitant s’accorder de nouvelles prérogatives de régulation pour le bien de la compétition sportive et économique entre ses acteurs, elle explore la mise en place d’un plafond de la masse salariale des équipes pour une application dès la saison 2026. C’est un modèle complètement nouveau que l’UCI doit dessiner depuis une page blanche, en tenant compte des risques de fuites et d’effets secondaires pour construire un système efficace, appliqué aux spécificités du championnat et aligné avec les objectifs qu’elle s’est fixés. Déjà contestée dans son rôle de gestionnaire de la discipline à l‘échelon international par les équipes en quête de diversification de leurs revenus au sein d’un modèle économique en recherche de renouvellement, l’UCI fait face à un défi de taille qui est une proposition alternative, mais non exclusive, à l’éternelle quête de croissance constante des recettes. Pour ce faire, elle doit mettre en place des outils innovants, être à l’écoute des entités impliquées et ne pas sous-estimer la complexité que constitue le rôle du régulateur d’un salary cap, en particulier dans un contexte international. L’expérience d’instances ayant des dispositifs de plafonnement met en lumière deux notions clés qui doivent guider la régulation : précision et discussions. Pour que ce soit efficace, l’UCI doit s’attacher à rechercher l’alliage de la clarté dans ses buts, ses règles et ses mécanismes avec des échanges fréquents et réguliers afin de disposer d’un modèle adapté à la réalité du cyclisme. Créé par Bastien Belleil 15 nov. 2024 Version 0.1

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Mémoire

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15 nov. 2024

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15 nov. 2024

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Bastien Belleil

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